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上海鼎湘自动化科技有限公司

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混合式思维((新工业革命(1))  

2015-02-05 17:07:57|  分类: 鼎湘科技企业文化 |  标签: |举报 |字号 订阅

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推动互联制造最后阶段的驱动力之一为“趋同”。世界各地的技术和质量标准逐渐趋同,具有制造能力的国家数量不断上升,为价值链的进一步分化提供了机会。不过,趋同也有其不足之处,人们的可支配收入以及在产品与服务上的消费金额仍存在较大差距。这种差异在富裕和贫穷的国家之间尤为明显。正是世界不同地区的收入和工资差距不断加大,以及科技和制造工艺之间差距不断加大,验证了价值链的形成数量。
  这些差异特征中最重要的是工资差距。就在工资水平相对较高地区生产的典型产品而言,劳动力费用要占到总成本的10%~25% 。而对于新兴的低成本国家,由于工资水平较低,产品成本仅为欧洲国家、美国或者日本的30%~50% 。 这种差距解释了近20 年来为何越来越多的制造企业转混合式思维((新工业革命(1)) - 上海鼎湘自动化科技 - 上海鼎湘自动化科技有限公司
 
  移到中国、泰国、印度或巴西等低成本国家,这种制造活动从高成本地区向低成本地区转移的现象,通常被看作“外包”或“离岸外包”的典型案例。
  不过,深入分析这些转移行为可以发现,生产管理者通常考虑的不仅仅是制造成本。一般而言,在传统工业化国家运行良好的企业,尽管工资成本较高,但是可以提供比其他地区企业更好的品质,劳动生产率也相对较高。这些企业可能对关键工艺流程的控制更熟练,比如,可以改变设计来满足客户的特殊需求。乔治敦大学教授卡斯拉·费尔多斯指出,制造网络应提供成本、质量、技术和生产弹性之间最佳的“权衡”。因此,那些以高成本地区为主要市场、进行大规模生产且产品设计改动较少的企业最适合采取低成本外包战略。而对于需要定制的产品,即需要改变产品设计以满足不同购买者的需求,外包战略则很难行得通。
  对于很多行业,综合考虑制造不同产品的影响因素,灵活选择制造的组织形式则更合理。生产活动以理性的方式散布在世界的高成本地区和低成本地区,同时在富裕和贫穷地区进行制造活动的现象被称为“混合”或“混合化”生产。要理解这种模式,关键要求是企业要理解来自不同国家的管理者应对具体挑战的行为,并以最适当的方式进行统筹。北卡罗来纳大学供应链专家杰伊·斯瓦米纳坦认为,只有那些有着“开放态度”和“乐于向他人学习”的企业才能在运行全球价值链中做到最好。相比过去,差异大小取决于行业类型和地理位置,在某些情况下,会高出30%~50% 。
  信息在混合工厂网络中的流动方式更为多样,对新兴经济国家的作用也更重要。剑桥大学商学院产业专家纳维·拉裘说:“过去,商业模式都是从西方传播到东方。现在,商业模式也在从东方传播到西方”。
  西风公司在英国和中国运营的双工厂系统模式就阐释了混合化的工作方式。根据西风公司的战略,普尔的工厂主要生产高端、工艺复杂的空气轴承,而位于苏州的工厂生产体积大、成本低的设备。尽管英国工厂产出的设备数量较少,但价格较高。西风公司首席执行官史蒂夫·韦布说,他管理这两个生产中心“就像它们是一个大工厂”,只是采用不同的生产线生产不同类型的轴承而已。韦布认为,为客户提供多种规格、价格差异化的产品的能力将增强公司的竞争力。
  此外,中国工厂似乎比英国工厂发展得更快,不仅由于其具有产品价格更低的优势,还因为它更接近西风公司在中国最重要的客户。随着中国苏州工厂的劳动者经验更丰富,他们的技术标准几乎可以和英国的同行媲美。这样,高端轴承的生产很可能就分配给苏州的工厂,不用全部在普尔制造了。
  安赛乐米塔尔集团首席执行官拉克希米·米塔尔是混合制造的倡导者。米塔尔的重要理念是:将从位于世界各地高成本和低成本国家的钢厂中获得的经验加以总结,进而运用到生产中。长期贯彻这种理念可能产生的结果就是:在低成本国家工厂生产廉价的半成品钢材,再运输到高附加值工厂,然后在这些工厂将半成品钢材制成高端产品,如汽车行业所需的不锈钢面板,并卖给当地客户。为尽量广泛地分享两地区工厂的创意,安赛乐米塔尔集团将基本的钢铁生产过程分割为10 个关键工艺步骤,如鼓风操作或轧钢过程,这些都是公司下属50 家工厂共有的工艺过程。这些工厂的代表定期举行会议,以借鉴其他工厂好的创意,评估如何提高自己的运营水平。安赛乐米塔尔集团知识管理项目的主要负责人比尔·斯考汀认为,共享机制产生了连锁反应,使得工艺水平得到普遍提升,从而增加了公司利润。
  印度产业学家拉坦·塔塔也热衷于混合制造形式。塔塔是印度最大的工业集团塔塔集团的前主席。2007 年,他批准塔塔集团以131 亿美元的价格收购了英荷哥鲁氏钢铁公司。这项举措类似于安赛乐米塔尔集团的高成本和低成本工厂的联合,而交易的核心内容是鲁氏公司在欧洲的几个钢厂,主要是在英国,其中一家大型钢厂位于阿姆斯特丹附近的艾默伊登,还有一家塔塔公司在印度东部贾姆谢德布尔的高端钢厂。
  在收购鲁氏一年后,拉坦·塔塔采取了更加大胆的举动,将其混合制造模式深入应用到汽车工业领域。他以23 亿美元收购了捷豹路虎,从而将英国最知名的捷豹和路虎这两大汽车品牌纳入旗下的塔塔汽车公司。塔塔长期对汽车产业怀有热情,尤其热衷于将英国和印度各企业的工程技巧结合在一起。捷豹路虎公司精于发动机和传感技术,该公司在探索将喷气式飞机技术应用于微型涡轮机以获得更大推力方面超过其他公司。同时,该集团印度分公司在利用新型钢材或碳纤维塑料实现材料减重方面拥有丰富经验。这种材料已经应用于塔塔汽车公司2008 年发布的纳米概念车,这是目前为止体积最小、最便宜的轿车。这种轻型材料在汽车制造中的应用越来越广,通过减轻车身重量降低燃料的消耗,进而降低二氧化碳排放量,以对抗全球变暖。 
  为了在塔塔汽车公司进行混合化改革,拉坦·塔塔将原德国汽车公司的卡尔–皮特·福斯特招至麾下,担任塔塔汽车公司首席执行官。2011 年,福斯特宣布了一项为期5 年的75 亿美元计划:捷豹路虎与印度的几个部门协作,设计并生产一系列新车。福斯特对此充满热情,他坚信公司可以从他的双轨模式中获益。他说:“我们在印度拥有低成本基地以及快速增长的市场,而在英国拥有强大的技术地位,这给了我们可以依赖的很多优势。”
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